Коли є виклики - з'являється адреналін, щоби перемогти, – Тарас Барщовський

Ми поспілкувалися з бізнесменом про війну, керівництво державою та український бізнес у часі повномасштабного вторгнення.

З Тарасом ми зустрілись у його новому офісі в Городку, що на Львівщині, на 130-ий день війни. Не випускаючи телефону з рук, підприємець надсилав повідомлення партнерам і паралельно готувався до зустрічі з підписання важливої угоди, яка мала відбутись вже за дві години.

– Знаєте, довго думав, що діджиталізація – це не дуже про мене. У комунікаціях я був дуже традиційним і  вважав, що найменше користуватимусь різними аплікаціями. Та бачу, що з кожним днем дедалі більше вдаюся до нових можливостей телефону. Ми всі вчимося. Ще 15 років тому не міг написати електронного листа, бо працював лише з папером. Завдяки техніці встигаю набагато більше. Зараз мої бізнес-процеси та робочі комунікації переважно сконцентровані у телефоні. 

Важливий час. Доба має 24 години, 8 з яких ми віддаємо сну. Ще трохи часу треба на себе, отож на роботу залишається 12-15. Щоби більше зробити, ми повинні використовувати технології. Під час ковіду ми не могли проводити зустрічі особисто, всі перейшли в телеграм, зум. Ми в компанії знали багато один про одного, хто та як себе почуває, що робить, але ми втрачали енергію, яку дає лише живе спілкування.

Коли ми не бачимо очей людини – не можемо відчувати її.

Наш бізнес з виготовлення концентрованих соків є дуже традиційним.  Якби у мене не було досвіду класичного спілкування з клієнтами до того, як почалась ковідна історія, ми б, як компанія, не змогли нормально працювати. Адже слід розуміти, як думає людина, якій ми продаємо продукцію, в Голландії, Франції чи США.

– Яку модель менеджменту застосовуєте у компанії?

– Ми постійно навчаємось, і наш досвід – це найцінніше, що ми маємо. Я особисто не вмію вчитись на чужих помилках. Переконаний, що наші помилки – найкраще навчання. Із свого досвіду ти будуєш, щось вирощуєш.

Моя модель менеджменту нагадує піраміду. У будь-якій маленькій чи великій компанії  на верхівці є хтось, хто бачить всі її кути, а під нею чи у ній (піраміді – ред.) є той, хто бачить лише її частину. Дуже важливо відповідати за свою частину піраміди. Той, хто відповідає за всю, не залучений до дрібних деталей, але має відчувати їх.

– Хто входить у піраміду і  як вона будується?

– Двигуном завжди є підприємець, засновник, який координує її. Фінансова частина, логістика, закупки та продажі, HR – важливі складові піраміди. Чим більший бізнес, тим більше в ньому дрібних частин, а зверху «шапка», в якій теж є всі основні  складові, відділи тощо. Ми самі обираємо, хто буде входити в цю «шапку» (людина зі сторони, якій довіряєш, або той, хто пройшов всі етапи компанії знизу).

Я не візьму на відповідальний блок людину зі сторони, яку не знаю.

Насамперед важливо перевірити на якомусь завданні, як людина з ним справиться. Не всі готові брати на себе відповідальність. В  бізнесі потрібні лідери, які відповідають за процес і тих, хто йому підпорядковується.

Жоден бізнесмен не належить собі та своїй сім’ї і тим хто його оточує – він належить всім. Комусь це подобається, а хтось хоче закритись від цього.

– Коли ви почали задумуватись над значенням слова «лідерство»? Коли заснували компанію чи коли почали її розвивати і збільшувати?

– Лідерами не стають, ними народжуються. Характер – це лідер, він не може утворитись, стати, відбутися незалежно від бізнесу. Наприклад, вулик. Матку ніхто не обирає лідером, вона є лідером.
У мавп’ячих зграях і стадах баранів теж народжуються лідери. Те саме й з людьми: лідерство з'являється з дитсадка, далі – староста у класі, групі, сержант в армії…

Я пройшов ці всі стадії. Армія для мене – це найкраща школа у світі. Тебе відривають від батьківського дому, кидають у табун, за тиждень проявляється лідерство. Далі від нас залежить, як ми застосуємо ці лідерські якості. Ще у школі вчили, що є люди, з яких ми можемо брати приклад. Ось мої  моральні авторитети – це Генрі Форд, Андрей Шептицький,  Любомир Гузар, Левко Лук’яненко.

– Ви часто згадуєте про Левка Лук’яненка. Чи мали можливість з ним спілкуватися?

– Так, але дуже мало – 3 місяці до його смерті. Є різні лідери. Вони поділяються на тих, хто може управляти тисячами, і тих, хто керує маленькою кількістю людей, але глобальною масою в своєму вираженні. Зазвичай усвідомлення настає після їхньої смерті.

Левко Лук’яненко – неймовірно сильна людина, ніколи не був лідером у в’язниці, він був правильною людиною і всім допомагала. Він був лідером нації. Дуже шкода, що це відбулось пізно, народ таких лідерів по-справжньому приймає, коли їх не стає.

– Як трансформувались компанія  T.B. Fruit і її лідер за час війни? Що змінилось у вашому житті та професійних підходах із початком повномасштабного вторгнення?

– Бізнесмен, як лідер, щодня на війні. Він воює з персоналом, податковою, виробництвом, продажами, клієнтами, банками (яких ненавидів Форд, до речі), постійно перебуває на своїй, тихшій війні. Звісно, це неможливо порівнювати з сьогоднішньою війною в Україні. Вважаю, що активних бізнесменів, хто в операційних процесах, до війни готувати не потрібно.

23 лютого нас президент зібрав на зустріч. Вона почалась о 19.30, а не о 18:00, як планувалось. Нас було приблизно 50 осіб, бракувало лише декілька осіб зі списку Forbes. Про зустріч повідомили 22 лютого, ввечері. Я не хотів туди їхати, але було бажання побачити інших лідерів, чиновників, які управляють державою. Зрозуміти чи вони щось розуміють, чи ні. Мені хотілось проаналізувати, з ким ми живемо, куди йдемо? З одного боку залу були бізнесмени, з іншого – все керівництво держави: президент, глава Офісу, всі ключові міністри та керівники силових структур, РНБО.
Відчувалось, що всі працюють як одна команда. Це була закрита зустріч, без журналістів. Президент сказав, що запросив нас поговорити відверто: «В нас є різні політичні розбіжності, я не хочу зараз говорити про війну між політиками і бізнесом. Запам’ятайте, коли ми звідси вийдемо і все це закінчиться  (тоді ми ще не розуміли, про що йдеться), для кожного з вас двері цього кабінету будуть відчинені, я вам гарантую, – десь такою була риторика президента. – Хочу, щоб ви забули про всі чвари. Ми маємо зберегти країну. Прошу вас всіх, за вами великі колективи людей, залишіться в країні».

Мене відверто вразили ці слова.  Між тим президентом, якого я бачив на початку каденції, і зараз є велика різниця. Зеленський 23 лютого був настільки стомлений, що здавалося, впаде зі стільця, обличчя було чорним.

Далі, кожен з керівників доповів про ситуацію, ми запитали, чи буде війна.

«Все, що відбувається, незрозуміло. Нам всі кажуть, що буде війна, але ми не розуміємо її логіки», – відповів президент. Ми теж не розуміли логіки тієї війни. Розмова продовжувалась, в якийсь момент президенту  принесли записку, він прочитав і сказав, що мусимо закінчувати – встав і вийшов. Вже було досить пізно. За вечерею спілкувалися, наша компанія розійшлася вночі, о 2.30, а на ранок 24 лютого у мене був квиток на літак до Львова.

Я не міг спати. О 4.30 взяв телефон почитати новини. Зайшов у програму руху літаків і був шокований – небо закрите, всі повітряні судна облітають Україну. У новинах ще нічого не було. Зайшов у Facebook, на сторінку головної редакторки «Українська правда» Севгіль Мусаєві, яка дала посилання на путіна і написала, що в Києві чути вибухи. На годиннику було 4.50.

Я вибіг на вулицю з готелю InterContinental. Водій, який мав мене відвозити, відмовився від поїздки. Люди у військовій формі вже пробігали вулицями Києва. Через пів години випадково під’їхала машина, в якій був міністр сільського господарства. Він впізнав мене та підвіз в район цирку. За місто мене вивозив товариш, але виїхати вже було дуже складно, десь до обіду ми дісталися житомирської траси. Там мене забрала ще інша машина, їхали до ночі повз білоруський кордон, щоб уникнути черг.

Дорогою я вже складав план, що робити з компанією. Думав про людей, виробництво, продукцію.

– Продукція вашої компанії йде на експорт. Як довелося змінювати логістику під час воєнного часу?

– Ми є на 100% експортери. 90% продукції відправлялось до США через Одесу. Я знаю вартість логістики, але маршруту не знаю. Тому занурився у це питання. Оскільки Одеса заблокована, ми переключились на Польщу: машинами в порт, вагонами.

Завжди казав, що найбільшими проблемами країни буде логістика. Усе зерно, олію та інші продукти неможливо перевезти колією через західні ворота. Це «вузьке горло». Нам треба було якнайшвидше вивезти товар. Перший та другий поїзд виїхали легко, з третім почались проблеми. Довго виїжджали з України, довго стояли у Польщі. Зупинились на машинах – вони більш швидкі і повороткі, для цього транспорту розблоковані кордони. Маємо власну логістичну компанію, що спростило роботу. Ми  експортуємо і не зупиняємося. В Молдові продукцію почали вантажити на Румунію. 

Ми ще допомагаємо українським фермерам, продукція яких залишилася на складах. А також закрилось багато супермаркетів, і їхній продукт почав псуватися, його потрібно переробити і вивезти на експорт.

Через два-три тижнів  війни в нас була нарада з міністром сільського господарства про те,  чим ми можемо допомогти на різних напрямках. У нас сезонний бізнес, працювали чотири заводи. Я доручив запустити завод у  Вінниці, хоча розумів, що місто, можливо, бомбитимуть через аеропорт. Але ми пішли на такий ризик заради фермерів, створивши для них місце збуту сировини.

– Ви розуміли, якими будуть обсяги термінової переробки?

– На нараді міністр виконував роль рефері, а з різних сторін були переробники і фермери.
Останні були незадоволені і хотіли компенсацію від держави, але це неможливо в умовах війни. Я назвав максимальну ціну, яку ми могли дати, виходячи з ситуації. На день переробляли 1,5-2 тисячі тонн яблук і зараз  так працюємо.

Коли є виклики – з’являється адреналін, щоби перемогти.

– Як організовували роботу на початку війни?

– 24 лютого я ще не все розумів. Сподівався, що війна буде швидкою, короткою, що за 2-3 місяці все закінчиться. Зібрав людей, пояснив, хто і що має робити, частину відпустив. Багато людей виїхало. Щодня був на роботі, відпустив хлопців, які хотіли йти в територіальну оборону. Всім іншим сказав: ваша війна тут. Будь-яка війна потребує фінансування. Ми на тиждень розійшлись, на роботу ходили лише декілька працівників, інші – дистанційно. У нас є бомбосховище, роботу відновили. Я не мав права показати хаос у своїй голові, мав бути прикладом.

– Контракти підписуються в січні. Чи вдається станом на зараз їх виконувати?

– Так, контракти підписуємо на початку року. Кожен з нас має все робити, щоб виконати їх, від цього залежить робота людей і наші гроші. Для того маємо голову, щоб не завалити все, і навпаки, обігнати конкурентів, які виїхали, втекли. Кризові моменти дають можливості для старту тому, хто швидше реагує на них.

– Ринок змінився?

– Наш ринок у плані сировини для клієнтів не змінився, погіршився в логістиці, Натомість покращилася ситуація через енергоносії, які в Європі пішли вгору, і наші конкуренти стали дорожчими, відповідно, наша ціна підвищилася. Крім того, два тижні тому зняли мито на  українську продукцію на європейському ринку. Було 30% мита, зраз – 0. Це дає нам можливість продавати продукцію без мита по всьому світу.

– Наскільки вам допомогла постанова про критичний імпорт?

– Я не люблю чиновників. Але теперішні справляють приємне враження, вони слухають бізнес. Щодо питань критичного імпорту (упакування, запчастини тощо) в нас не було проблем. ТМ «Галіція» потребує упакування. Через те, що «Сандора» на Сході України закрилася, нам потрібно було удвічі збільшити потужності, а отже, була потреба у більшому імпорті.

– Про фруктові концентрати. Як ви оцінюєте себе на цьому ринку? Чи є тенденція попиту?

– Якщо взяти  глобальний бізнес нашого ринку, є орієнтовно 10 виробників, і ми знаємось між собою, закупівельників є близько п’ятдесяти. Всі зустрічаються  тричі на рік. Ринок кожного впливового виробника залежить від політики та ситуації в світі.

Основний ринок споживання – це Європа і США. Ми продаємо товар багатим країнам.  Плюсом для нас є 25% різниці мита між Китаєм і США, Китаєм і Європою різниця – 30% мита. Ми конкурентні у виробництві з Китаєм, а в Європі цей ринок поступається з Заходу на Схід. Ще у 80-их роках заводи з переробки фруктів були у Франції, Німеччині, Польщі. Зараз ми маємо унікальний шанс запровадити політику співпраці з міжнародними фермерами, щоби збільшити виробництво.
Вторинна переробка нашої компанії є великим плюсом. Яблуко ТМ «Галіція» – це тільки 2% яблука, далі – концентрат, густий як мед, який ми продаємо «Сандорі». Макуху  вичавлюємо, сушимо – це ще один продукт. У кілограмі  макухи – 10% пектину (тонна готової продукції котує тисячу євро, тонна пектину – 12 тисяч євро). Вода при виробництві пектину має 4% цукру, забираємо – перетворюємо на спирт.

– Ринок пектину – це наступний крок розвитку компанії?

– Ми розвиваємо T.B. Fruit, просуваємо пектин. Ринок концентрованого яблучного соку становить 1,5 млн тонн, ринок нафти – в сотні тисяч разів більший, а ринок пектину – 40 тисяч тонн. Тобто весь світ виробляє 40 тисяч тонн, а ми замахнулись на 10% світового ринку. І коли я приїхав до асоціації виробників пектину (а їх є 5 у світі), ніхто з них не є виробником концентрованого соку, вони відходи купують. Натомість я свого часу їх викидав. Це було проблемою до 2007 року. А потім переобладнав всі заводи на тверде паливо, і ми почали спалювати відходи.  В тих місцях, де є наші заводи ввечері пахне сушеним яблуком.

Ми не просто переробляємо – ми отримуємо з цього дохід через технології.

– Який горизонт вашого планування?

– Точний план має бути на рік. Якщо він відбувся на 65-80% – це дуже добре. Рік, місяць, тиждень, день – так працює моє планування. У малих бізнесах (логістиці, сільському господарстві, «Галіції») планування зараз потижневе щодо кроків та руху коштів. Планувати тиждень – це найточніший підхід, але й він коригується.

– У час війни ви думаєте про розвиток компанії?

– Ми інвестуємо в переробку, ремонт заводів, збільшення потужності в Хмельницьку, Вінниці. Інвестуємо  в логістику, купили 200 цистерн, які перевозять наливні вантажі, нашу продукцію і олію (цю послугу продаємо). Україна виробляє 7 млн тонн олії, 120 тис. тонн фруктового концентрату – це все наливний вантаж. Ми одні з перших в країні, хто почав займатися наливними вантажами.
Автомобільний транспорт є простим в організації логістики, але є проблема з водіями – вони виїхали за кордоном або пішли воювати. Альтернатива – логістика поїздом. Закупили цистерни, які ставиш на вагон, і він іде в порти Польщі, Голландії.

– А Ви не планували виїхати за кордон?

– Я ніколи не думав покидати Україну. Об’їздив весь світ. Кращого місця для життя  немає ніде, тільки Львів: атмосфера, смачна їжа, короткий час на дорогу, клімат, люди, жінки… Таку каву і сервіс, як у нас, знайти важко.

– Уявіть, що закінчилась війна, знову вас збирає президент. Які ваші поради щодо відбудови країни?

– Я не вірю, що нас хтось буде збирати, бо ті, хто наверху, стануть потім егоїстичними – така людська натура. Радив би почати з управління. Варто вигорнути все, що ментально старе – судді, прокуратура, наприклад.  Потім розробити прозорі правила для бізнесу і не заважати йому. Чіткий контроль за державою. 99% людей не розуміють, що вони через свої податки можуть впливати на владу. Страх через несплату податків має бути настільки сильний, щоб їх платили всі. Зробити невигідним не платити податки.

До сьогодні у  мене теж питання до багатьох президентів і чиновників – де наша зброя?

– Як викорінити корупцію?

– Тільки через страх, по-іншому не працює. Показати приклад на чиновниках, садити за розкрадання. У нас всі чиновники збагачуються народним бюджетом, розпродали зброю і ніхто за це не відповів.

– Як вступ до ЄС позначиться на українському бізнесі?

– Це буде стрибок для усієї країни. Подивіться на Польщу. ЄС підрівнює країну за рахунок своїх коштів. Я глибоко переконаний, що так і буде. Просто це станеться не за два роки. Всі бояться України. Ми дуже розумні і працьовиті. Вони бояться нашого лідерства, сили, розуму, тому блокують нас і будуть це робити. У нас багата історія. Ми постійно виживали, в тому наша сила. Українські компанії будуть масштабовані, от побачите.

– Який типовий ваш робочий  сьогодні?

– Новини – зранку, ввечері. Спорт. На роботу приходжу на десяту  годину. Залежу від європейського часу.  В понеділок спілкуюсь з юристами та фінансистами.  Далі – поточка.

Я дуже люблю чіткість, робота має бути побудована на дисципліні. Не вірю у роботу дистанційно. Людську лінь можна викорінити через прописані правила.